Singur to Sanand

A K Bhattacharya

How many trucks would you need?” On October 17, 2008, this apparently innocuous question had an unusual ring to it. The question came from Ravi Kant, the man who at that time was steering the country’s largest automobile company, Tata Motors, as its managing director. The man to whom that question was addressed was Ramesh Vishwakarma, the 53-year-old head of manufacturing in the company’s Nano factory at Singur in West Bengal. The two, along with other senior colleagues of Tata Motors, were holding a closed-door meeting at the company’s Pant Nagar (Uttarakhand) plant.

Notwithstanding his vast experience in the automobile industry, Vishwakarma did not have an immediate answer. He looked around, scratched his head, did some quick mental calculations and then in a hushed tone asked MB Kulkarni, sitting next to him: “How many trucks would you need?” Kulkarni at that time was in charge of the civil construction of the Singur factory. "Fifteen hundred,” he whispered back. By that time, Vishwakarma had already reckoned that his department too would need as many trucks and told Ravi Kant: “A little over 3,000 trucks, sir!”

That short exchange marked the beginning of Tata Motor's most unusual journey – an unprecedented operation perhaps anywhere in the world and certainly not on that scale. This is the shifting of a fully-built passenger car plant from Singur to Sanand in Gujarat — a distance of about 2,000 km. That journey — undertaken by over 3,340 trucks using 495 containers over the next seven months — made possible the realisation of a difficult dream. This was the dream to produce Nano, a small car with a price tag of Rs 1 lakh.

The dream had turned difficult as just ten days before that meeting at Pant Nagar, Tata Motors had announced that it would shift the Nano car project from Singur to Sanand. Farmers’ agitation, led by Mamata Banerjee, in West Bengal had made the operation of the factory impossible.

The stakes were high. Tata Motors Chairman Ratan Tata had promised the country — and indeed the world — that he would launch a small car for Rs 1 lakh. That promise had to be kept. A model of the Nano car had been unveiled early that year and the company had announced commercial sales would start by October 2008. Work at Singur had begun on schedule by January 2007. At its peak, the Nano project at Singur employed about 4,000 employees, and by July 2008, the plant had begun trial production of a few cars. However, continued agitation against the 1,000 acres or so given to Tata Motors and its vendors put a halt to the operations from September.

Indeed, running the plant at Singur from July 2008 had become difficult, confesses Vishwakarma. The agitation outside the factory led to the blockade of the national highway, which meant the Tata Motors’ employees, many of whom used to come in buses from Kolkata, faced problems in gaining access to the plant. Instead of one hour, it would now take three to four hours to reach the factory. There would also be threats of physical violence. On August 28, the situation took a turn for the worse. The agitators refused to let the employees leave the factory in the evening. It was only after the police arrived that the Tata Motors employees could leave in a convoy of buses. Agitators made it a point to convey to the Tata Motors executives that they were not welcome there to produce the car.

That evening, a harassed Girish Wagh, who was in charge of the small car project, could not resist calling Ravi Kant, “Sir, I have come here to build a car factory, not to handle such agitation.” Ravi Kant heard him out, but said in his trademark calm tone that handling the agitation too was a learning process. Almost three years later, Wagh says he was under tremendous stress that evening and he later understood the import of what Ravi Kant had told him. That call, however, did have an impact. Earlier, on August 15, Wagh had met the top management of the company in Mumbai and narrated the problems the employees faced because of the farmers’ agitation. The message to him then was clear: At no point would the company risk the safety of its employees. On August 28, Wagh’s call to Ravi Kant was a clear signal that the employees were no longer safe in Singur. On September 2, Tata Motors announced suspension of construction at Singur.

The next one month, Vishwakarma recalls, was the most difficult time for him at Singur. The employees, including 600 ITI-trained local boys, had to be kept motivated. So, they were sent to Rama Krishna Mission for training sessions which the company began conducting there. There was no work inside the plant, though many of them, including Wagh and Vishwakarma, were hopeful that operations at Singur would resume. Much to their disappointment, the talks failed and the Tata Motors management announced on October 3 the company’s decision to move the Nano project out of West Bengal. Nobody then had any idea of the new location of the plant. However, the wait was very short. Within four days, on October 7, the company tied up a new deal with the Gujarat government to relocate the Nano plant at Sanand, 22 kilometres west of Ahmedabad.

* * *

“What that decision meant was instead of one project at Singur, we now had three projects on hand,” Wagh says. The objective was to minimise the delay in the launch of the car. Thus, the first project was to shift the car assembly operations to the company’s Pant Nagar facility and engine and transmission line to Pune so that the car could hit the market by March 2009, instead of the earlier date of October 2008. The second project, Wagh says, was to dismantle the Singur plant and transport it to Sanand, for which Vishwakarma was made responsible. The third project was to re-commission the transported plant at Sanand.

For Vishwakarma, this was an unusual project. He got down to preparing a detailed five-pronged plan with the primary focus on dismantling the plant, transporting it to Sanand and re-commissioning it with no damage. He prepared about half-a-dozen voluminous documents that outlined the steps the company should follow. “Those documents were as thick as books and no other company had done such detailed work on safe and damage-free dismantling, transporting and recommissioning of a plant of that size. We have now patented the entire process,” Vishwakarma says with a triumphant smile.

These documents outlined simple procedures on damage control, rust prevention, dismantling, packaging, loading, transportation, storage, traceability and finally knowledge transfer. Employees were trained in all the different stages of the operations outlined by Vishwakarma. The dismantling work was entrusted to the original manufacturers of the plants and equipment. Thus, workers from Komatsu came for dismantling the machines, Wooshin of Korea sent its workers for the weld shop, Durr for the main paint shop and Hyundai Heavy Industries sent its engineers for dismantling the assembly shop.

“The most important thing for me was to achieve damage-free shifting of the plant equipment from Singur to Sanand. We were given 14 months time to shift and start trial production. We completed the job in 13 months with the start of trial production of cars in Sanand in November 2009. What’s more, not one screw was missing and the only damage we suffered was a minor one to a motor during the entire operation,” Vishwakarma says. After dismantling the plant and machinery came the task of transporting them to Sanand. This was an intricate operation. Vishwakarma’s team zeroed in on two routes — Kolkata-Agra-Jaipur-Ahmedabad with a distance of 2,163 kilometres and Kolkata-Raipur-Nagpur-Ahmedabad which was 1,843 kilometres. An obvious choice would have been the second route with a shorter distance.

However, a highway survey was conducted through trial runs on both the stretches and what they concluded was startling: the longer route had only 390 km of single-carriage road, while the shorter route had 1,633 km of single-carriage road. The road survey also revealed that the shorter route was more prone to accidents (because of many narrow and weak bridges) and had more security problems on road, while the longer route had better infrastructure and support system through the entire stretch. The cost and time (ten days for each truck) taken to travel through the longer route would be more but Vishwakarma and his team opted for it since the primary objective was to transport the equipment safely.

In addition, guards were hired to provide security to the trucks moving the machinery. Each truck driver was given a mobile phone so that he could remain in touch with the company. Journey halts were specified and a procedure to track their daily movements was put in place. Vishwakarma would even follow the departing trucks in his vehicle up to a point.

The transportation of the machinery and equipment through a safer, even though longer, route was critical for another reason. Any damage to the equipment or its loss would have upset the schedule for the launch of the car. “That is something we did not want to risk,” Wagh says.

Which is also why work at Singur and Sanand began almost simultaneously. While dismantling of the plant and equipment began in November 2008, land-levelling commenced at Sanand. Vishwakarma chose a unique method of civil construction for the Sanand factory. The first thing he built was a 15-acre wide concrete pad without a wall around it. So, when the machines arrived from Singur, they could be placed in that open concrete pad. The walls of the factory were built later in line with the practices prescribed under concurrent engineering, Vishwakarma says. That ensured that the shifting of the Rs 1,800-crore Singur plant was completed by the end of May 2009. Only structures worth Rs 440 crore were left behind and the rest came to Sanand. Installation of the plant at Sanand began without any delay and was completed by October.

Vendors associated with the Nano project also played along and shifted their operations without losing time. Indeed, many of Tata Motors’ competitors including AMW of Bhuj (which manufactures 49-tonne trucks) became its collaborators by allowing its press facility for producing panels for the Nano car project.

By November 2009, trial production began in Sanand, followed by commercial production from February 2010. On June 2, 2010, the plant was inaugurated by Gujarat Chief Minister Narendra Modi. Ratan Tata had kept his promise, while Wagh and Vishwakarma achieved a rare engineering feat of having dismantled a fully built car plant and then re-commissioning it.

http://business-standard.com/india/news/singur-to-sanand/444956/

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सिंगुर से साणंद तक

ए के भट्टाचार्य / August 05, 2011

बात 17 अक्टूबर 2008 की है। उस दिन टाटा मोटर्स के पंतनगर संयंत्र के एक बंद कमरे में एक सवाल पूछा गया, 'आपको कितने ट्रकों की जरूरत पड़ेगी?Ó उस वक्त पूछे जाने वाले इस सवाल के कुछ अलग मायने थे। यह सवाल किया था उस वक्त देश की सबसे बड़ी ऑटोमोबाइल कंपनी, टाटा मोटर्स के प्रबंध निदेशक के तौर पर कंपनी की कमान संभालने वाले रविकांत ने। यह सवाल पूछा गया था 53 साल के रमेश विश्वकर्मा से। विश्वकर्मा पश्चिम बंगाल के सिंगुर में कंपनी के नैनो संयंत्र में निर्माण से जुड़े काम की जिम्मेदारी संभाल रहे थे। कंपनी के पंतनगर संयंत्र के बंद कमरे में हो रही इस बैठक में रविकांत और विश्वकर्मा के साथ टाटा मोटर्स के दो वरिष्ठï सहयोगी भी थे।
विश्वकर्मा को ऑटोमोबाइल उद्योग में ज्यादा अनुभव नहीं था इसी वजह से रविकांत के सवाल से वह चौंके और उस सवाल का जवाब तुरंत नहीं दे पाए। रविकांत ने आसपास देखा, अपने सिर को खुजाया और दिमागी जोड़-तोड़ करने के बाद दबी आवाज में अपने पास बैठे एम बी कुलकर्णी से पूछा, 'आपको कितने ट्रकों की जरूरत है?Ó कुलकर्णी उस वक्त सिंगुर फैक्टरी के सिविल कंस्ट्रक्शन के प्रभारी थे। उन्होंने तुरंत फुसफुसाते हुए कहा, 'करीब 1500 ट्रकों की।Ó उस वक्त तक विश्वकर्मा ने भी अनुमान लगा लिया था कि उनके विभाग को भी इतने ही ट्रकों की जरूरत होगी, उन्होंने रविकांत से कहा, 'सर, 3,000 से कुछ ज्यादा ट्रक चाहिए।Ó
बैठक की इस संक्षिप्त वार्तालाप के बाद से टाटा मोटर्स के बेहद असामान्य और असाधारण सफर की शुरुआत हुई। दुनिया में शायद ऐसा अनोखा सफर किसी ने भी नहीं देखा होगा और वह भी इतने बड़े पैमाने पर। यह सफर था, पश्चिमी बंगाल के सिंगुर से गुजरात के साणंद तक का। इस सफर में करीब 2,000 किलोमीटर की दूरी तय की जानी थी। दरअसल पश्चिम बंगाल के सिंगुर में बने कार संयंत्र को वहां से हटाकर गुजरात के साणंद में स्थापित किया जाना था। इस यात्रा के दौरान अगले 7 महीनों तक 495 कंटेनरों के साथ 3,340 ट्रकों का इस्तेमाल किया गया। इस कठिन सफर के साथ एक मुश्किल सपना जुड़ा हुआ था जिसे हकीकत में ढालने की पूरी कोशिश की जा रही थी। यह सपना था नैनो कार को तैयार करने का। नैनो आम आदमी के सपनों की कार थी। टाटा ने इस कार को बनाने का ख्वाब देखा था, जिसकी कीमत 1 लाख रुपये तय की गई थी।

सपनों की उड़ान में बाधा
पंतनगर की बैठक से पहले यह सपना उस वक्त असंभव दिखने लगा जब टाटा मोटर्स ने घोषणा की कि वह नैनो कार परियोजना को सिंगुर से साणंद ले जाएगी। दरअसल पश्चिम बंगाल में तृणमूल नेता ममता बनर्जी के नेतृत्व में किसानों ने टाटा के सिंगुर संयंत्र का जमकर विरोध किया जिससे फैक्टरी चलाना लगभग असंभव सा हो गया था। कंपनी की भूमि से जुड़े विवादों को सुलटाने के लिए की गई सारी कोशिशें नाकाम ही रहीं। तब तक कंपनी का काफी कुछ दाव पर लग चुका था। टाटा मोटर्स के अध्यक्ष रतन टाटा ने न केवल देश को बल्कि पूरी दुनिया से वादा किया था कि वह आम आदमी के लिए एक लखटकिया कार बाजार में उतारेंगे। वह इस वादे को किसी भी कीमत पर पूरा करना चाहते थे। उस साल की शुरुआत में नैनो कार के एक मॉडल पेश करने के बाद ग्राहकों में इसका दीदार करने की चाहत बढ़ गई थी। कंपनी ने आम लोगों के उत्साह को देखते हुए यह घोषणा की थी कि इसकी व्यावसायिक बिक्री अक्टूबर 2008 से शुरू हो जाएगी।
नैनो के ख्वाब को पूरा करने के लिए सिंगुर संयंत्र में जनवरी 2007 से ही काम शुरू किया गया था। उस वक्त सिंगुर की नैनो परियोजना के लिए करीब 4,000 कर्मचारी रखे गए और जुलाई 2008 तक संयंत्र ने कुछ कारों के नमूनों का उत्पादन करना शुरू कर दिया। हालांकि इस बीच नैनो फैक्टरी के खिलाफ किसानों का आंदोलन सुलगने लगा था। टाटा मोटर्स की फैक्टरी और वेंडर पार्क के लिए 1,000 एकड़ जमीन का आवंटन किया गया था। टाटा की इस फैक्टरी के खिलाफ किसानों के बढ़ते विरोध की वजह से आखिरकार सितंबर महीने से इसका परिचालन ठप हो गया। वैसे विश्वकर्मा यह स्वीकार करते हैं कि जुलाई 2008 से ही सिंगुर के संयंत्र का परिचालन मुश्किल हो गया था। फैक्टरी के बाहर चल रहे विरोध प्रदर्शन से राष्टï्रीय राजमार्ग पर जाम लगने लगा। टाटा मोटर्स के कर्मचारी जो कोलकाता से बस से इस संयंत्र तक आते थे उन्हें इसकी वजह से यहां तक पहुंचने में दिक्कत होने लगी। उन्हें अब फैक्टरी तक पहुंचने में 1 घंटे के बजाय 3-4 घंटे का समय लगने लगा। रास्ते में जाम से जूझने वाले इन कर्मचारियों को हिंसा की घटनाओं का भी डर सताने लगा था। उसी साल 28 अगस्त को हालात बेहद गंभीर हो गए। आंदोलनकारी शाम में कर्मचारियों को फैक्टरी से बाहर नहीं निकलने दे रहे थे। जब पुलिस वहां आई तब टाटा मोटर्स के कर्मचारियों को पुलिस के साथ बसों में भेजा जा सका। आंदोलनकारियों ने टाटा मोटर्स के अधिकारियों को यह साफतौर पर बता दिया था कि उन्हें वहां कार निर्माण करने की इजाजत नहीं दी जाएगी और न ही उनका स्वागत किया जाएगा।
उस शाम नैनो परियोजना के प्रभारी गिरीश वाघ आंदोलनकारियों के विरोध से त्रस्त हो गए। उन्होंने रविकांत से कहा, 'सर मैं यहां एक कार फैक्टरी तैयार करने आया हूं न कि इस तरह के विरोध प्रदर्शनों पर नियंत्रण करने।Ó रविकांत ने उनकी बात सुनी और हमेशा की तरह बेहद शांत लहजे में कहा कि ऐसे विरोध प्रदर्शनों पर नियंत्रण करना भी एक कला है। वाघ यह स्वीकार करते हैं कि उस शाम उन पर बेहद दबाव था और उन्हें रविकांत की बात बाद में समझ में आई। 15 अगस्त से पहले वाघ ने मुंबई में कंपनी के प्रमुख प्रबंधकों से मुलाकात की थी और किसानों के आंदोलन की वजह से कर्मचारियों के सामने आई मुश्किलों का वाकया सुनाया था। उस वक्त उन्हें यह संदेश दिया गया कि कंपनी अपने कर्मचारियों की सुरक्षा को लेकर कोई जोखिम नहीं लेगी। 28 अगस्त को वाघ ने रविकांत को कॉल किया। उनका संकेत बेहद स्पष्टï था कि कर्मचारी सिंगुर में सुरक्षित नहीं थे। आखिरकार टाटा मोटर्स ने भरे मन से 2 सितंबर को सिंगुर में निर्माण कार्य रोकने की घोषणा कर दी।

हौसला बनाए रखने की कवायद
विश्वकर्मा उस दौर को याद करते हुए कहते हैं कि सिंगुर में बिताया गया अगला एक महीना बेहद मुश्किल भरा और चुनौतीपूर्ण था। उन्हें कर्मचारियों, जिनमें 600 आईटीआई प्रशिक्षित स्थानीय लड़के भी थे, का हौसला बनाए रखना था। उन कर्मचारियों को रामकृष्णा मिशन में प्रशिक्षण सत्र में हिस्सा लेने के लिए भेजा गया जिसे कंपनी ने शुरू किया था। संयंत्र के अंदर काम नहीं हो रहा था। हालांकि कंपनी से जुड़े कई लोगों, जिनमें वाघ और विश्वकर्मा भी शामिल हैं, को उम्मीद थी कि सिंगुर में टाटा मोटर्स का परिचालन फिर से बहाल होगा।
लेकिन उनकी उम्मीदों पर पानी फिर गया क्योंकि विरोध प्रदर्शन को टालने की सारी वार्ता असफल रही। टाटा मोटर्स ने वक्त न गंवाते हुए 3 अक्टूबर को नैनो परियोजना को पश्चिम बंगाल से बाहर ले जाने के कंपनी के फैसले की घोषणा कर दी। उस वक्त तक, किसी को भी संयंत्र के नए लोकेशन का तिलभर भी अंदाजा नहीं था। लेकिन लोगों को नए लोकेशन के बारे में जानने के लिए ज्यादा इंतजार नहीं करना पड़ा। कंपनी ने चार दिनों के भीतर, 7 अक्टूबर को गुजरात सरकार के साथ एक नया गठजोड़ कर लिया। यह गठजोड़ नैनो संयत्र को साणंद में स्थापित करने के लिए था, जो पश्चिमी अहमदाबाद से 22 किलोमीटर की दूरी पर है।
वाघ का कहना है, 'इस फैसले से यह फायदा हुआ कि सिंगुर की एक परियोजना के बजाय हमारे पास अब 3 परियोजनाएं थीं।Ó गुजरात सरकार के साथ टाटा मोटर्स ने इस मकसद से गठजोड़ किया गया था ताकि नैनो को बाजार में उतारने में ज्यादा देरी न हो। इसीलिए पहली परियोजना कंपनी के पंतनगर संयंत्र में कार असेंबली परिचालन को शिफ्ट करने तथा पुणे में इंजन और ट्रांसमिशन लाइन शिफ्ट करने से जुड़ी थी ताकि मार्च 2009 तक इस कार को बाजार में उतारा जा सके। वाघ का कहना है कि दूसरी परियोजना सिंगुर संयंत्र को टुकड़ों में अलग-अलग कर साणंद तक ले जाने की थी जिसकी जिम्मेदारी विश्वकर्मा को दी गई। तीसरी परियोजना साणंद में ले जाए गए संयंत्र को फिर से शुरू करने की थी।

असाधारण काम की योजना
विश्वकर्मा के लिए नैनो परियोजना अब बेहद असाधारण हो चुकी थी। उन पर ये जिम्मेदारी थी कि वह एक विस्तृत 5-स्तरीय योजना बनाएं जिसमें उनका जोर संयंत्र को अलग-अलग कर हटाने, साणंद तक इसे सुरक्षित तरीके से ले जाने और फिर से इसका परिचालन शुरू करने पर हो। उन्होंने इस योजना के लिए आधे दर्जन दस्तावेज तैयार किए जिसमें उन्होंने उन सभी कदमों को विशेषतौर पर रेखांकित किया जिसका अनुसरण कंपनी भविष्य में करने वाली थी। विश्वकर्मा अपने चेहरे पर सफलता की मुस्कान लिए हुए कहते हैं, 'ये दस्तावेज किताबों की तरह मोटे हो गए थे। किसी और दूसरी कंपनी ने संयंत्र को अलग-अलग हिस्सों में सुरक्षित तरीके से, बिना किसी जोखिम के हटाने, उसे दूसरी जगह ले जाने और उसी आकार के संयंत्र की फिर से शुरूआत करने के लिए इतने बड़े पैमाने पर काम नहीं किया होगा। हमने इस पूरी प्रक्रिया का पेटेंट करा लिया है।Ó
संयंत्र को एक जगह से दूसरी जगह ले जाने की प्रक्रिया में जोखिम नियंत्रण, जंग की रोकथाम, संयंत्र को अलग-अलग हिस्सों में हटाने, पैकेजिंग, माल लादने, परिवहन, भंडारण आदि शामिल था। विश्वकर्मा के द्वारा बनाई गई योजना के मुताबिक ही कर्मचारियों को संयंत्र को दूसरी जगह ले जाने से जुड़े सभी विभिन्न चरणों के लिए प्रशिक्षित किया गया था। संयंत्र को हटाने का काम, संयंत्र और उपकरणों के मूल निर्माताओं को सौंपा गया था। जापान की निर्माण और खनन उपकरण बनाने वाली कंपनी कोमात्सु के कर्मचारी मशीन को हटाने के लिए आए। कोरिया की कंपनी वूशिन ने अपने कर्मचारियों को वेल्ड शॉप के लिए भेजा। वहीं डेर ने मुख्य पेंट शॉप और हुंडई हेवी इंडस्ट्रीज ने असेंबली शॉप हटाने के लिए अपने इंजीनियरों को भेजा।
विश्वकर्मा का कहना है, 'मेरी महत्त्वपूर्ण जिम्मेदारी थी सिंगुर से साणंद तक संयंत्र के उपकरणों को बिना किसी जोखिम के भेजने की। हमें शिफ्ट करने और परीक्षण उत्पादन शुरू करने के लिए 14 महीने का वक्त मिला। हमने इसे 13 महीने में पूरा किया और साणंद में नवंबर 2009 में कारों का परीक्षण उत्पादन शुरू हुआ। खुशी की बात है कि एक भी स्कू्र भी गायब नहीं हुआ। पूरी प्रक्रिया के दौरान केवल एक मोटर को क्षति पहुंची थी।Ó

रास्ते की तलाश
संयंत्र और मशीनरी को हटाने के बाद, इन्हें साणंद तक ले जाने का महत्त्वपूर्ण काम एक चुनौती की तरह था। कंपनी के लिए यह बेहद जटिल अभियान था। विश्वकर्मा की टीम के सामने दो रास्तों का विकल्प था। पहला 2,163 किलोमीटर की दूरी वाला कोलकाता-आगरा-जयपुर-अहमदाबाद मार्ग दूसरा कोलकाता-रायपुर-नागपुर-अहमदाबाद का रास्ता जिसके जरिये कुल 1,843 किलोमीटर की दूरी तय की जानी थी। मुमकिन है, कम दूरी वाले दूसरे विकल्प पर हामी हो सकती थी।
हालांकि कंपनी इसमें कोई चूक नहीं चाहती थी। इसके लिए परीक्षण प्रक्रिया के दौरान इन दोनों रास्तों पर एक राजमार्ग सर्वेक्षण भी कराया गया। इससे से जो नतीजे निकले वे बड़े चौंकाने वाले थे। लंबी दूरी वाले रास्ते में केवल 390 किलोमीटर की एक ओर जाने वाली सड़क थी जबकि कम दूरी वाले रास्ते में 1,633 किलोमीटर की एक ओर जाने वाली सड़क थी। जब विश्वकर्मा की टीम ने रास्ते का जायजा लिया तो उन्हें अंदाजा हुआ कि कम दूरी वाले रास्ते में दुर्घटना का खतरा ज्यादा था क्योंकि इन रास्तों पर सड़कें तंग और पुल कमजोर थे। साथ ही इस सड़क पर सुरक्षा के लिहाज से भी दिक्कत हो सकती थी। लेकिन लंबी दूरी वाले रास्ते में बेहतर बुनियादी ढांचा और मदद के लिए बेहतर व्यवस्था मिलने के आसार थे। जाहिर है लंबी दूरी पर यात्रा करने का विकल्प चुनने का मतलब था लागत और समय दोनों में इजाफा। लेकिन विश्वकर्मा और उनकी टीम ने इसमें कोई समझौता नहीं किया। उनका मुख्य उद्देश्य सामान को सुरक्षित तरीके से साणंद तक पहुंचाना था जिसके लिए वह कोई जोखिम नहीं उठाना चाहते थे।

एहतियात भरे कदम
कंपनी ने सतर्कता बरतते हुए मशीनरी वाली ट्रकों को सुरक्षा देने के लिए सुरक्षा गार्ड भी रखे। हर ट्रक ड्राइवर को एक मोबाइल फोन दिया गया ताकि वे कंपनी के संपर्क में रहें। सफर में रुकने के लिए कुछ विशेष जगहें भी निर्धारित की गईं। कंपनी ने एहतियात के तौर पर ट्रकों के रोजाना सफर का ब्योरा लेने की प्रक्रिया शुरू की। विश्वकर्मा भी अपनी गाड़ी से ट्रकों के पीछे कुछ दूर तक गए। मशीनरी और उपकरणों को लंबे परिवहन मार्ग से सुरक्षित ले जाने का काम कुछ दूसरी वजहों से भी दुरुह था। दरअसल उपकरणों में किसी भी टूट-फूट से कार को बाजार में उतारे जाने की समय-सीमा में देरी की संभावना थी। वाघ कहते हैं, 'हम कोई जोखिम नहीं लेना चाहते थे।

वक्त था अहम
निर्माण प्रक्रिया में देरी की संभावना को खत्म करने के मकसद से सिंगुर और साणंद में एक साथ काम शुरू किया गया। नवंबर 2008 में जब सिंगुर में संयंत्र और उपकरणों को हटाने का काम शुरू हुआ ठीक उसी वक्त साणंद में जमीन को बराबर करने का काम भी शुरू हो गया। विश्वकर्मा ने साणंद फैक्टरी के लिए एक अनूठे सिविल कंस्ट्रक्शन तरीके का चयन किया। उन्होंने 15 एकड़ का एक चौड़ा कंक्रीट पैड बनाया जिसके चारों ओर कोई दीवार नहीं थी। ऐसा इसलिए किया गया ताकि जब 10 दिनों के सफर के बाद सिंगुर से मशीनें वहां आएं तो उन्हें खुले कंक्रीट पैड पर रखा जा सके। विश्वकर्मा कहते हैं कि उसके बाद फैक्टरी की दीवार बनाई गई। पूरी प्रक्रिया में ख्याल रखा गया कि 1,800 करोड़ रुपये के सिंगुर संयंत्र का स्थानांतरण मई 2009 तक हो जाए। सिंगुर में संयंत्र का केवल 440 करोड़ रुपये का हिस्सा छोड़, बाकी को साणंद लाया गया। साणंद में संयंत्र को स्थापित करने की प्रक्रिया उसी साल अक्टूबर तक पूरी कर ली गई। नैनो परियोजना से जुड़े वेंडरों ने भी बिना वक्त गंवाए अपना बोरिया-बिस्तर भी बांध लिया। टाटा मोटर्स की कई प्रतिद्वंद्वी कंपनियों जिसमें भुज की एएमडब्ल्य भी शामिल है, ने सहयोग करना शुरू किया।

सपना हुआ पूरा
नवंबर 2009 तक साणंद में उत्पादन का काम शुरू हुआ। इसके बाद व्यावसायिक उत्पादन का काम फरवरी 2010 से शुरू हुआ। गुजरात के मुख्यमंत्री नरेंद्र मोदी ने 2 जून 2010 को संयंत्र का उद्घाटन किया। रतन टाटा ने देश की आम जनता और दुनिया से किया गया अपना वादा निभाया। वाघ और विश्वकर्मा ने भी कार संयंत्र को हटाने, दूसरी जगह ले जाने, नए सिरे से स्थापित करने और दोबारा परिचालन करने की अनूठी इंजीनियरिंग में महारथ हासिल कर ली।

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